Pour continuer ce qui est en train de devenir une série d’articles sur le coaching d’organisation, je voudrais partager aujourd’hui ce qui représente pour moi toute la complexité du coaching d’organisation : la capacité de mettre en œuvre ou opérationnaliser une stratégie de transformation jusqu’au niveau des opérations.
Pour moi il y deux éléments clés pour réussir cette opérationnalisation :
- La complémentarité des points de vue et des interventions à la fois techniques et humaines
- La prise de conscience pour les dirigeants que tout se passe dans cette zone « grise » qui se trouve entre la direction et les opérations
La complémentarité des approches : techniques et humaines
Nous allons regarder la situation à l’envers.
Par exemple, si les activités de la transformation ont des objectifs purement techniques alors il sera difficile de prendre en compte la dimension humaine. Cette dimension humaine touche autant la culture managériale et la qualité relationnelle entre les collaborateurs que l’accompagnement du changement.
Si, à l’inverse, nous n’avons que des coachs pour accompagner une transformation alors nous ne pourrons pas nous appuyer sur des innovations techniques et l’amélioration du flux de valeur métier.
Les équipes accompagnant la transformation doivent donc avoir des compétences techniques et humaines renforcées par une forte collaboration et une communication fluide.
L’exercice consiste à savoir quels changements techniques doivent être mis en œuvre au niveau des opérations, et, pour soutenir cela, quels comportements, managériaux ou non, doivent émerger et comment les équipes doivent être accompagnées tout le long.
La zone grise entre la direction et les opérations
Pour moi, le moment charnière des transformations est le passage dans la zone grise : la zone entre la direction et les opérations. Ce passage est facilité par la capacité de mise en œuvre opérationnelle de la stratégie définie par la direction et dépend beaucoup des managers intermédiaires. C’est la raison pour laquelle les équipes accompagnant les transformations prévoient l’accompagnement des managers intermédiaires : coaching d’équipe, coaching individuel des rôles clés dans la transformation, codéveloppement pour partager les bonnes pratiques et formations de toutes les strates managériales pour développer les compétences nécessaires.
En échangeant à ce sujet avec ma collègue coach Irène Francisco Antunes, nous étions d’accord sur le fait que l’importance du management intermédiaire est souvent sous-estimée alors qu’elle est clé dans la performance et la qualité relationnelle entre les collaborateurs dans l’entreprise. Cela est vrai à tout moment, pas seulement lors de transformations.
Souvent, nous constatons un lien entre le manque de réussite d’une transformation et la déconnection entre les dirigeants et les opérations. Cela laisse la porte ouverte à une vision non comprise, à une qualité relationnelle défaillante et à un soutien du management pour les opérations trop faible.
La capacité de trouver les leviers pour soutenir et traverser cette zone grise est plus humaine que technique.
Souvent, les manquements du management avant la transformation sont rendus encore plus visibles lors des transformations tirant l’ensemble vers le bas : managers déstabilisés et transformation ralentie. Il est alors très important de renforcer la culture et les compétences managériales avec une approche humaine pour que le management intermédiaire soit un point d’appui et non un point faible.
La question clé de la transformation devient donc pour les équipes d’accompagnant : Comment nous mettre au bon niveau de soutien de chaque strate managériale afin de leur permettre de déployer eux-mêmes tous les aspects techniques et humains nécessaires ?
