Quand j’interviens chez mes clients, tous parlent du “droit à l’erreur” comme acquis dans leur culture. J’essaye toujours de comprendre ce qu’ils mettent derrière cette expression.
Parlons-nous d’accepter le “droit à l’erreur”, dans le sens de donner une seconde chance quand un collaborateur fait une erreur?
Ou parlons-nous de donner le “droit à ne pas réussir” ou le “droit à l’échec” dans une culture d’expérimentation?
Dans la culture agile, nous parlons surtout du “droit à ne pas réussir” et il est associé à des moments de prise de recul et d’apprentissage par rapport aux échecs mais aussi aux réussites.
Pour moi les deux sont utiles dans toutes les organisations: l’un maintient un cadre et limite les risques tandis que l’autre permet l’expérimentation et l’innovation.
Les deux sont liés aux relations de confiance et nous allons voir comment.
Accepter le droit à l’erreur
Nous acceptons le droit à l’erreur quand nous pensons que les collaborateurs peuvent faire des erreurs en ne suivant pas les règles instaurées (bonnes pratiques, process, instructions…). Il s’agit là de suivre des consignes de sécurité (ex port du casque), des pratiques administratives (ex validation d’un bon de commande par la direction), des pratiques opérationnelles (ex procédure de mise en production pour un site e-commerce)… Dans des contextes normaux, ces situations ne nécessitent pas d’expérimenter pour transcender les règles.
Nous attendons que nos collaborateurs suivent ces règles et s’ils ne le font pas c’est une erreur, voire une faute.
Nous pouvons leur donner une seconde chance, ou plus, pour différentes raisons:
- les circonstances sont atténuantes: grosse charge de travail, process obsolète dans une situation particulière, instructions pas claires…
- la personne le mérite, par sa performance ou ses comportements passés
- des croyances telles que “l’erreur est humaine”, “tout le monde mérite une seconde chance”…
Dans tous les cas, cela s’accompagne pour le manager et les équipes d’une baisse de confiance en la personne, plus ou moins grande suivant les impacts de l’erreur. Elle est donc accompagnée de conséquences négatives, voire de sanctions quand l’erreur a des impacts très importants ou l’intention est délibérée. Le manager renforce son contrôle à la suite d’une erreur de façon à limiter les risques futurs.
Le résultat est donc de la défiance.
Donner le droit à l’erreur
En anglais, nous parlons de « right-to-fail », donc de « droit à échouer » ou « droit à ne pas réussir ». L’erreur est ici absente. C’est le droit d’expérimenter des choses.
C’est la citation de Nelson Mandela:
Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends.
Nelson Mandela
C’est comme ça que nous apprenons naturellement depuis notre naissance.
Je donne souvent l’exemple de l’enfant qui apprend à marcher. Ses parents lui font confiance pour apprendre à marcher et savent que ça prend du temps. Ils n’attendent pas des résultats immédiats et ne le stoppent pas au premier échec. Au contraire, ils savent que chaque échec est source d’apprentissage. Cet apprentissage ne peut être effectué que par l’enfant lui-même et les parents ne doutent pas que leur enfant marchera.
Les parents sont responsables de plusieurs choses:
- Ils s’assurent que les conditions sont bonnes pour éviter le danger: le bon moment et le bon endroit pour apprendre.
- Ils suivent les progrès. Ils encouragent et félicitent leur enfant à chaque petit progrès et le rassurent à chaque découragement. Si l’enfant ne progresse pas comme attendu à son âge, alors ils lui donneront un coup de pouce ou consulteront un spécialiste.
Dans le même état d’esprit, pour diffuser la culture d’expérimentation dans les entreprises, les managers doivent:
- Poser un cadre responsabilisant qui, à la fois, rendra les collaborateurs autonomes mais permettra aussi d’avoir des indicateurs de suivi: expérimentation limitée dans le temps ou sur un périmètre spécifique par exemple
- Valoriser les expérimentations et leurs apprentissages, qu’ils soient les résultats d’un échec ou d’une réussite
- S’assurer que la boucle de feedback d’apprentissage est en place: expérimentation, observation, apprentissage, expérimentation…
La base de cette culture est la confiance.
Les managers font confiance à leurs collaborateurs pour expérimenter et apprendre. Les collaborateurs développent à la fois des compétences et des expériences mais aussi leur autonomie.
La place de la culture d’expérimentation dans nos organisations
Pour moi, parler du « droit à l’erreur » dans les organisations a surtout de la valeur quand il est lié à la culture d’expérimentation. Le “droit à l’erreur” est donné comme une permission à innover dans une relation de confiance.
Dans l’autre cas, si l’on a besoin de préciser qu’il est accepté, c’est souvent pour encourager les managers à changer d’attitude face aux erreurs commises, dans une culture où la recherche du coupable est plus forte que la compréhension du contexte. L’étape suivante étant que les managers comprennent que leur rôle est prépondérant pour s’assurer l’adhésion de leurs collaborateurs aux règles et de les faire évoluer quand nécessaire dans nos contextes changeants.
La culture d’expérimentation est naturelle dans tous les aspects non-professionnels de nos vies. Personne n’est sanctionné car il ne devient pas virtuose après 2 leçons de piano. Personne ne s’attend à être bilingue en anglais en quelques jours. Une fausse note ou une mauvaise prononciation sont des échecs et non des fautes. Nous ferons mieux demain!
Nos apprentissages se font pas à pas dans un esprit d’amélioration continue nourrie de réussites et d’échecs.
La culture d’expérimentation mérite donc vraiment de prendre une plus grande place dans nos organisations afin de permettre l’innovation, les apprentissages et l’agilité dans des contextes changeants.
Dans les organisations agiles, nous accompagnons tous les jours les managers et les collaborateurs sur les comportements et valeur de cette culture: renforcer la confiance, développer les boucles de feedback entre eux et avec leurs parties prenantes, développer l’autonomie de tous périmètre par périmètre…
Et vous, où voyez-vous cette culture en action dans vos organisations?
