Il y a quelques semaines, j’ai posté un lien vers un article « Manager par le silence ». Cet article explique combien il est néfaste pour un manager de ne pas communiquer pendant des évènements difficiles (départ, réorganisation, etc…). Cela mène soit à un choc émotionnel pour les collaborateurs qui n’ont pas été mis sous le secret soit à l’alimentation de rumeurs ou les deux quand le silence a duré trop longtemps.
J’ai eu plusieurs retours positifs sur cet article, ce qui ne m’a pas étonné car c’est une situation récurrente dans beaucoup d’entreprises. L’autre facteur récurrent est que ce sera pratiquement toujours une expérience négative pour les collaborateurs.
C’est un sujet qui concerne les coachs d’entreprise: au lieu de travailler sur le changement futur avec un coach pour prévenir les dégâts, les managers attendront que la démotivation et la rébellion pointent leur nez et appelleront un coach tel un pompier pour éteindre le feu.
Quand une entreprise manage par le silence, elle participe à la construction de secrets et de rumeurs.
Le secret
Le propre du secret est qu’il est généralement connu. L’inconnu réside dans son contenu bien que les « secrets de polichinelle » soient les plus répandus.Le détenteur du secret détient un pouvoir sur ses collègues. Ce pouvoir sera proportionnel à la dimension émotionnelle du secret. Par exemple, si le secret porte sur une liste de noms de collaborateurs qui seront licenciés, ce pouvoir sera énorme sur ceux qui ont peur de perdre leur emploi.Ensuite, le secret sera surement partagé car les managers ne connaissent pas toujours les relations interpersonnelles de leurs collaborateurs et les émotions que peuvent générer le contenu du secret. Cela contribuera à la rumeur.
Parmi les collaborateurs, le sentiment de trahison sera élevé. Même les personnes pour qui le silence cachait une annonce positive ou celles qui étaient dans le secret, seront souvent perçues comme des « traîtres » par le reste des collaborateurs et auront beaucoup de mal à reconstruire des relations de confiance avec leurs collègues.
La rumeur
La rumeur est aussi un secret mais dont le management est exclu. Répandue à l’échelle de l’entreprise, elle crée un sentiment de connivence entre les employés. Il peut y avoir deux sortes de rumeurs: celle qui est la conséquence du silence du manager ou celle qui sert à discréditer une entreprise, une personne ou une décision.
Quand la rumeur est une conséquence au silence, la meilleure façon de la faire taire est de communiquer. Sa cause et son remède sont les mêmes, la communication interne.
Quand la rumeur sert à discréditer, il n’y a pas de meilleures mais de moins mauvaises solutions. En effet, qu’elle l’ignore ou la reconnaisse, l’entreprise se trouve dans une position ambiguë car cela reviendra à prendre position dans une situation perdant-perdant. La meilleure réponse est d’essayer de comprendre le contexte dans lequel cette rumeur a démarré et les enjeux en cours. Il faut ensuite s’attaquer à ce contexte et non à la rumeur elle-même.
Par exemple, quand la qualité d’un produit est attaquée par une rumeur, l’image de la marque et la confiance des clients sont en jeu. Cela profitera à la concurrence que la rumeur soit vraie ou fausse. Il faut donc prendre des actions, souvent drastiques, qui rassureront les clients sur la qualité de leur produit et rétabliront la confiance qu’ils ont pour la marque.
Pour finir sur une note plus légère, la propagation de rumeurs est tellement répandue que chaque secteur professionnel l’a rebaptisée:
- Radio-moquette ou radio-couloir dans le milieu des entreprises
- Radio-ballast au sein du chemin de fer
- Radio-bidasse à l’armée
- Radio-cocotier ou radio-trottoir dans le milieu des journalistes
